Dlaczego zatrudnianie kolejnych osób nie naprawia procesów, które się nie skalują
Gdy każdy nowy klient, kurs czy projekt przynosi tę samą pracę administracyjną do powtórzenia, najczęstszą odpowiedzią jest zatrudnianie. Ale zatrudnianie rozkłada ciężar — nie zmniejsza go.
Otwiera się nowy kurs. Ktoś musi utworzyć zapisy, ponownie przygotować materiały, ponownie wysłać potwierdzenia, ponownie zmontować dokumentację. Nic z tego nie jest nowe — to ta sama praca co przy poprzednim kursie, powtórzona od zera.
Gdy dzieje się to raz na kwartał, jest to akceptowalne. Gdy dzieje się raz w tygodniu, przestaje być szczegółem administracyjnym i staje się głównym ograniczeniem wzrostu.
Najbardziej oczywista odpowiedź
W obliczu większej ilości pracy naturalną reakcją jest zatrudnienie jeszcze jednej osoby, by ją przejęła. I krótkoterminowo to działa: praca znów mieści się w czyimś grafiku.
Ale proces, który wygenerował tę pracę, pozostaje dokładnie taki sam. Kolejny kurs znów będzie wymagał tego samego zestawu powtarzalnych zadań — tylko teraz z jedną osobą więcej, która je powtarza. Firma nie stała się bardziej efektywna. Stała się droższa w robieniu tego samego.
Gdzie wzrost zaciska pętlę
- Każdy nowy kurs czy klient uruchamia od nowa zadania, które zostały już wykonane dziesiątki razy wcześniej
- Informacje z każdego kursu żyją w izolacji od poprzedniego — nic nie jest automatycznie wykorzystywane ponownie
- Im bardziej firma rośnie, tym więcej osób zostaje oddelegowanych do powtarzania pracy, a nie do rozwijania biznesu
To wzorzec łatwy do przeoczenia od środka: każde zadanie, osobno, wydaje się małe i uzasadnione. "To tylko potwierdzenia do tego kursu." Tylko że zawsze otwiera się nowy kurs — a suma tych drobnych, powtarzanych zadań jest tym, co w praktyce hamuje wzrost.
Co to pokazuje
Problemem nie jest posiadanie zbyt małej liczby osób. Jest nim posiadanie procesu zaprojektowanego tak, by za każdym razem był odtwarzany ręcznie, zamiast zaprojektowanego do ponownego wykorzystania.
Zanim zatrudni się kogoś, by przejął większy wolumen, warto zapytać: czy ta praca naprawdę musi być powtarzana, czy jest powtarzana tylko dlatego, że nikt nie zaprojektował jej inaczej?
Nie każda powtarzana praca powinna zostać wyeliminowana — część z niej to właśnie miejsce, w którym decyduje się o jakości. Ale oddzielenie tego, co wymaga ludzkiej uwagi, od tego, co dzieje się ręcznie tylko z przyzwyczajenia, pozwala, by nowy kurs kosztował mniej pracy niż poprzedni, a nie tyle samo.
Czy każdy nowy klient zawsze przynosi tę samą pracę na nowo?
Jeśli zatrudnianie przestało już rozwiązywać problem — a tylko go rozkłada — warto zrozumieć, gdzie proces się powtarza, zanim zdecyduje się o kolejnym kroku.
